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PARTIE II: Réflexions sur la réponse des prestataires de services financiers face au COVID-19 par Robert Christen

publié le 29 juin 2020 à 03:38 par APSFD CI

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Le COVID-19 est sans précédent en termes d’envergure mondiale et de profondeur de son impact sur l’économie. Dans de nombreux pays, il a frappé l’économie réelle où nos clients vivent et opèrent directement et de manière féroce. Cela est particulièrement vrai  pendant les périodes de confinement, mais aussi les jours qui entourent ces événements si l’intensité de l’activité économique dans laquelle ils sont impliqués est également affectée par des mesures volontaires de distanciation sociale. Bien que beaucoup de nos clients n’aient pas d’autre choix que de continuer à fonctionner aussi normalement que possible pour survivre, notre propre personnel aura des attentes beaucoup trop élevées quant à la façon dont nous les garderons en sécurité ; ce qui modifiera sérieusement notre façon normale de faire des affaires. Au niveau mondial, le COVID-19 ne ressemble à aucune autre crise que nous ayons connue au cours de notre vie, et nous aurons besoin de réponses vastes et diverses à mettre en œuvre spécifiquement pour atténuer l’impact de la crise sur nos opérations et celles de nos clients.

Cependant, lorsque nous réfléchissons à la manière de répondre au niveau local ou national aux effets du COVID-19, la nature et l’impact des crises précédentes peuvent nous en dire long. Au cours des 40 dernières années, nous, membres de la communauté de la microfinance,  en avons surmonté bon nombre. De nombreuses crises commencent dans le secteur financier et finissent par atteindre l’économie réelle. On pense à l’hyperinflation bolivienne et péruvienne des années 80, à l’effondrement de la Roupie indonésienne en 1997, à la crise financière mondiale de 2008 provoquée par la bulle de la dette immobilière à haut risque ou à la crise du Rouble en 2015. Certains d’entre eux ont eu un impact relativement moindre sur le secteur informel et sur l’économie réelle étant donné la pénétration extrêmement limitée des banques et du crédit  privé aux niveaux des plus faibles revenus  de l’économie.

D’autres crises découlent de catastrophes naturelles comme le double événement en Haïti du grave  tremblement de terre de 2010 en Haïti, suivi quelques années plus tard par l’ouragan dévastateur Matthew; ou comme le Typhoon Haiyan aux Philippines en 2013, ou les inondations au Bangladesh en 1997 ou au Pakistan en 2010. Ceux-ci peuvent avoir un impact dévastateur et soudain sur la vie de nos clients car beaucoup résident précisément dans les zones qui ont tendance à être les plus touchées, et les gouvernements des pays les plus pauvres ne peuvent généralement pas offrir trop de soutien. C’est souvent la communauté internationale de secours et d’aide qui arrive avec la plupart des ressources qui peuvent être mobilisées.

Pourtant, d’autres crises découlent d’épidémies telles que le VIH/SIDA en Afrique orientale et australe dans les années 80, la grippe aviaire en Asie de l’Est dans les années 90, la grippe porcine H1N1 au Mexique en 2009 et plus récemment, Ebola en Afrique de l’Ouest.  Dans ces cas, l’impact se développe plus lentement, mais d’une manière qui change profondément la vie, et parfois de façon permanente. Ces maladies et leurs flambées peuvent affecter le fonctionnement normal des IMF pendant des mois, voire des années.

Bien que certaines d’entre elles aient causé plus de tort aux économies nationales que d’autres, dans presque tous les cas que j’ai mentionnés, certaines grandes IMF  ont été confrontées à des crises existentielles. L’impact économique sur les moyens de subsistance de leurs clients était tel que les flux de trésorerie provenant des remboursements aux IMF étaient compromis et par conséquent, les bénéfices, les ratios de capitalisation et le financement étaient menacés au point que la pérennité de l’organisation était mise en doute.

Je mentionne ces cas parce que, bien que la pandémie du COVID-19 soit une espèce de différent type, quand vous regardez son impact au niveau local ou national – nous pouvons encore apprendre de ces autres événements sur la façon dont nous pourrions réagir. Dans presque tous ces cas, les moyens de subsistance de nos clients ont finalement été affectés négativement. De même, nous avons vu nos propres résultats financiers souffrir. Plus important encore, notre capacité à avoir un impact positif sur la qualité de vie de nos clients a également été dégradée car notre situation financière affaiblie peut finir par nécessiter des ressources supplémentaires de toute réponse non financière que nous aurions pu souhaiter mettre en œuvre.

Quand je jette un regard rétrospectif sur  mes 40 ans d’expérience en microfinance, dans plus de 50 pays, j’ai vu  ou aidé des organisations à faire face à de nombreuses crises et j’ai quelques réflexions que je voudrais partager.

Mais d’abord, étant donné les particularités du virus COVID-19, il est de notre devoir de comprendre autant que  possible cette pandémie particulière, sa nature et son impact, et les mesures d’atténuation pour nous garder, garder notre personnel et nos clients aussi en sécurité et sains que possible. Il existe un certain nombre d’autorités de classe mondiale sur ces questions, et bien qu’il y ait un débat sur des mesures spécifiques ainsi que le calendrier, les mesures fondamentales de distanciation sociale, de l’utilisation de masques et du lavage fréquent et minutieux des mains pour aplatir la courbe sont claires. Malheureusement celles-ci ne sont  pas toujours praticables dans la vie de nos clients à travers le monde. Rien dans cette série de notes ne devrait remplacer la compréhension que vous pourriez avoir de la façon dont le virus se déroule localement et de la façon dont vous devez réagir.

La  conclusion la plus importante  que j’ai tirée il y a de nombreuses années est que nous devons toujours nous rappeler que même la crise la plus grave aura un impact différent sur chacun de nos clients. C’est  notre plus grand domaine d’opportunité pour répondre  en conséquence à la situation propre de chaque client.

J’ai lu ce phénomène pour la première fois dans un article du président de la Banque centrale de Ceylan, aujourd’hui Sri Lanka. Nimal Sanderatne a écrit sur les impayés des prêts agricoles dans les années 1970 et a démontré, grâce à l’utilisation de données localisées à travers tout le pays, que l’impact d’événements météorologiques particulièrement défavorables ne suivait pas étroitement les impayés, ni en fin de compte les  revenus des agriculteurs. Dans les zones fortement touchées, les pertes n’ont pas été totales et les prix plus élevés ont été gagnés en raison de la baisse des niveaux de production qui a largement compensé les revenus des agriculteurs. Cela suggère que l’utilisation généralisée de programmes de remise de dette à l’époque était probablement inutilement coûteuse, et qu’une approche plus ciblée aurait été bien meilleure.

J’ai appris cela plus personnellement lorsque j’ai été envoyé en Bolivie pour installer l’un des tout premiers programmes de microcrédit (PRODEM) au milieu d’une des plus grandes hyperinflations de l’histoire. Les prix augmentairent au taux de 100% certaines semaines et le total annuel était de 110 000%. Les importations les plus importantes au cours de cette période ont été de nouvelles devises imprimées qui sont arrivées par avion pour remplacer la monnaie trop gonflée. Pendant un certain temps, nous avons été réduits  au troc pour obtenir des aliments de base car ceux-ci étaient pratiquement indisponibles sur les marchés locaux. Mais, même dans ces circonstances, mon étude de l’activité économique dans les zones massives et très dynamiques de La Paz a révélé que dans le chaos il y avait des gagnants et des perdants.

L’inflation est la moyenne de l’augmentation des prix d’un panier de biens couramment utilisés. Puisqu’il s’agit d’une moyenne, certains biens augmentent à des taux plus élevés et d’autres à des taux inférieurs. Cela signifie que certains microentrepreneurs peuvent augmenter leurs prix plus rapidement que d’autres; et  certaines activités s’arrêtent complètement tandis que d’autres constituent une partie essentielle de la vie quotidienne, même dans les pires circonstances. Les clients potentiels qui vendaient des produits de base s’en sortaient plutôt bien, tandis que ceux qui brodaient les costumes coûteux utilisés lors des activités du carnaval annuel s’en sortaient très mal.

Ainsi, dans un premier temps, nous devons comprendre comment chaque crise affecte chacun des grands segments de notre clientèle de manière plus spécifique. Nous devons être en mesure de décider de différentes politiques dans différentes régions, ou les adapter à différentes activités économiques, ou à différents degrés d’impact, et ne pas simplement prendre des décisions au niveau national sans avoir d’abord compris si cela a du sens pour pratiquement tous les segments de clientèle.

Revenons à l’exemple de l’hyperinflation bolivienne que j’ai mentionné ci-dessus et examinons les cas des boulangers et des brodeurs. Si dans notre réponse à la crise, nous devions suspendre tous les remboursements ou renouvellements de prêts pendant quelques mois pour aider nos clients à réduire leur perte de revenu, nous aiderions beaucoup les brodeurs, tout en privant les boulangers du capital quand ils en ont le plus besoin! Ou, comme dans le cas des agriculteurs dont Sanderatne a parlé, si la banque annule inutilement les dettes, elle sera moins disposée à accorder des ressources l’année suivante à ces mêmes agriculteurs. Par conséquent, ceux qui auraient pu s’en tirer avec un ajustement mineur des conditions de leur prêt pourraient être privés de financement.

Dans le cas de la pandémie du COVID-19, de nombreuses microentreprises subiront des pertes relativement faibles en raison des politiques de distacion sociale, tandis que d’autres  feront  face à un compromis entre devoir manger ou exercer une activité économique leur permettant de continuer à générer des  revenus dont elles ont besoin pour survivre. Si leur activité dépend de la poursuite des prêts, leur suspension ne fait qu’aggraver la situation lorsque les micro-entreprises ont le plus besoin de soutien. Dans les autres cas, les clients peuvent avoir besoin de crédit pour mettre de la nourriture sur leur table, en espérant qu’ils pourraient rembourser plus tard lorsque leurs entreprises pourront reprendre. Ces différents scénarios présentent des profils de risque très différents et appellent les IMF à développer une stratégie beaucoup plus nuancée pour décider comment s’engager  de manière plus flexible avec les clients.

La deuxième  conclusion la plus importante à laquelle je suis parvenu au fil des ans est que nous devons disposer d’un arsenal complet de produits financiers qui nous permettent d’offrir à nos clients des alternatives pour gérer l’impact d’une crise sur leur vie individuelle. Parfois, l’impact est qu’ils perdent des revenus pendant une période ; comme c’est le cas d’une hospitalisation. A moins qu’ils ne dirigent une entreprise qui continue de générer  des revenus pendant cette période, ils peuvent avoir besoin d’une annulation des intérêts et potentiellement encore plus d’argent pour couvrir les frais médicaux. Ou, peut-être que l’entreprise fonctionne tout simplement plus lentement en l’absence du propriétaire et qu’ils ont juste besoin d’un rééchelonnement des remboursements. De plus, nous pouvons espérer qu’une assurance aurait été en place pour de telles éventualités. Cette assurance aurait également eu pour effet supplémentaire de protéger le portefeuille de prêts des IMF.

Ou peut-être que la micro-entreprise est beaucoup plus demandée qu’auparavant et doit être refinancée pour continuer à croître. Cela pourrait être le cas de certaines petites boutiques où les personnes mises en quarantaine peuvent se déplacer localement et acquérir des produits de base pour éviter de longs voyages vers des grossistes ou des supermarchés plus importants. Il peut y avoir une ruée sur certains biens qui nécessitent un réapprovisionnement bien avant que le prêt précédent soit arrivé à terme. Dans d’autres cas, les microentrepreneurs très adaptables doivent financer une toute nouvelle gamme d’activités liées au COVID-19, comme la fabrication de masques ou de désinfectant pour les mains. Ils pourraient avoir besoin de rembourser un prêt antérieur avec le produit d’un nouveau prêt et d’avoir de l’argent en plus pour lancer la nouvelle entreprise.

En résumé, les IMF doivent avoir la possibilité de prolonger les conditions du prêt, de suspendre le paiement des intérêts ou les commissions, de refinancer avec des fonds supplémentaires, de restructurer, d’annuler  des prêts en cas d’incapacité réelle des clients de rembourser. Et elles doivent être en mesure d’offrir une assurance pour un plus large éventail dévénements et d’épargne pour amortir les besoins aléatoires mais probables.

Outre les services classiques de crédit, d’épargne et d’assurance, les IMF peuvent fournir aux gouvernements l’un des mécanismes les plus efficaces pour distribuer de l’argent dans les quartiers et les villages à faible revenu. Il y a relativement peu, voire pas du tout, d’organisations fiables, qui ont une pénétration dans les secteurs à faible revenu de l’économie. Les IMF  fonctionnent généralement de manière apolitique et techniquement saine et comprennent la capacité financière des familles pauvres. De plus, de nombreuses IMF ont maintenu des liens avec un large éventail d’organisations à but non lucratif et de secours avec lesquelles elles peuvent s’associer pour offrir un soutien non financier ou des transferts d’argent.

Une crise génère toujours des opportunités importantes. 

Les micro-entreprises moins bien gérées peuvent s’effondrer tandis que d’autres verront une opportunité de croître ou de changer de secteur d’activité. Un bailleur de fonds doit être prêt à répondre à la dynamique spécifique de chaque client dans les deux cas. Cela nécessite un niveau d’attention et de gestion beaucoup plus élevé qu’en temps normal. Dans la pandémie actuelle, il semble que la plupart des micro-entreprises seront affectées négativement, mais dans quelle mesure cela variera fortement entre elles.

Cette approche suggérée est particulièrement difficile pour les IMF qui continuent de fonctionner avec une approche mono-produit et dont les systèmes de back office ne peuvent pas facilement s’adapter à l’examen au cas par cas que nous venons de suggérer. Le dilemme pour les organisations mono-produit confrontées à un plus large impact économique, comme le COVID-19, est que le mécanisme de solidarité sur lequel elles s’appuient peut également se dégrader. Dans certains pays, il peut être dégradé au point où il pourrait ne pas survivre. Nous en parlerons dans un prochain article!

La troisième conclusion la plus importante à laquelle je suis parvenu est qu’une crise nécessite une gestion intense de la part des équipes de cadres supérieurs et moyens, bien au-delà des niveaux normaux. Je me souviens avoir rendu visite au PDG d’ASA au Bangladesh en 1997 juste après les inondations massives qui ont touché une grande partie du pays. Si je me souviens bien, le taux de remboursement  n’a fini par baisser que d’un point de pourcentage passant d’environ 98 à 97% – ce qui, dans ce contexte, semblait incroyable. D’autres IMF au Bangladesh ont signalé d’énormes pertes suite aux inondations. Il a dit que la clé de leur succès était que leurs agents de crédit travaillaient 50% plus dur  que la normale. Ils travaillaient effectivement  12 heures par jour pendant des semaines. Ils devaient passer du temps avec les clients, écouter leurs histoires, travailler avec eux pour trouver des solutions et rester fidèles au  programme. De plus, la direction soutenait ses agents de crédit avec les mêmes niveaux d’engagement pour réussir et définir des attentes. D’après nos observations et conversations avec les dirigeants des IMF, cette approche s’est également avérée efficace en Afrique de l’Ouest lors de la crise d’Ebola.

Nous ne sommes jamais vraiment préparés à ces crises; leur caractère et leur  timing ne sont jamais exactement prévisibles. La nature humaine est telle que nous ne gaspillons pas d’énergie lors d’événements à faible probabilité. Et c’est pourquoi lorsqu’ils surviennent, ils nécessitent des efforts extraordinaires. De plus, ils nécessitent généralement une discipline extraordinaire, car la réponse la plus appropriée nous oblige souvent à gérer un plus grand niveau de flexibilité. La flexibilité est nécessaire pour tenir compte des différents types d’impacts d’une crise sur différents individus et leurs activités économiques. Une réponse sans discipline court le risque très réel à la fois de donner inutilement des revenus qui auraient pu être générés malgré la crise et de ne pas répondre plus précisément aux besoins de ceux pour qui la crise représente davantage  une opportunité. Les IMF doivent réagir rapidement et efficacement si elles veulent  proposer de vraies solutions, et ne pas se laisser embourber dans la paralysie par analyse.

Le COVID-19 peut potentiellement conduire à une détérioration significative du taux de recouvrement des crédits, ce qui, à son tour, peut conduire à un affaiblissement spectaculaire des résultats financiers de l’IMF. A son tour, cela peut entrainer par effet domino la réduction de leur accès à des fonds externes. De nombreuses sources de financement externes peuvent être particulièrement prudentes avec les IMF qui présentent selon elles un risque de remboursement élevé, et elles réduiront leur exposition. Cela exercera une pression encore plus forte sur les portefeuilles des institutions de microfinance. Une IMF à fort effet de levier peut être soumise à des pressions de la part des régulateurs pour injecter des capitaux lorsque cela est moins attrayant pour les investisseurs.

Cependant, les organisations très disciplinées, et en particulier celles qui ont de l’expérience en planification d’urgence ou une équipe de gestion très compétente, pourront sortir d’une crise grave comme le COVID-19 d’une bien meilleure manière que les autres du secteur. La plupart du temps, ces organisations trouveront des moyens de protéger leurs relations avec les segments critiques de clientèle, même en réduisant la taille de l’ensemble de leur portefeuille et leurs dépenses. Le rétrécissement du portefeuille de crédits, s’il s’accompagne d’une réduction des effectifs, bien que regrettable, est généralement le moyen le plus sain de rester sur le marché à mesure que la crise progresse à travers le système.

Une réponse adéquate d’une IMF requiert typiquement de la flexibilité dans la gestion des affaires courantes. Comme je l’ai déjà mentionné, nous devons segmenter les clients et adapter nos réponses au niveau individuel. Dans des opérations hautement standardisées telles que la nôtre, la haute direction doit consacrer beaucoup de temps et d’énergie à la restructuration du back office et pour atteindre cette flexibilité. Elle doit communiquer à maintes reprises des instructions à l’équipe de première ligne sur la façon dont les nouvelles réglementations ajustées et les nouveaux produits alternatifs seront déployés. Vous ne pouvez pas simplement envoyer une note, surtout si vous voulez que votre équipe fasse les choses différemment que par le passé!

L’équipe de première ligne percevra toujours un risque dans les changements suggérés. En tant qu’êtres humains, notre tendance au statu quo nous rend naturellement prudents face aux conséquences inconnues du changement lorsque nous devons faire les choses différemment que ce à quoi nous sommes habitués. Pour eux, cette flexibilité nécessaire apparaîtra comme un affaiblissement de la rigueur disciplinaire qu’ils ont développée envers leurs clients. Cette prudence naturelle exige que les cadres supérieurs fassent un grand effort pour développer d’emblée des solutions afin que les procédures, les scénarios possibles et les conséquences pour tous les types de segments de clientèle puissent être réfléchis soigneusement et satisfaits à l’avance, avant de demander aux agents de crédit de changer leur  gestion des clients sur le terrain.

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